Публикация в журнале "Босс", №11, 2011

Страна советов

Тема этого выпуска «Страны советов» — инновации.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какую роль в деятельности вашей компании играет создание и внедрение технологических и маркетинговых инноваций?

2. В какой мере инновационная деятельность в условиях вашего бизнеса позволяет усиливать конкурентные преимущества?

3. Каковы условия в вашей компании для генерации инноваций? Используются ли мозговые штурмы для выработки новых решений и подходов, установлены ли денежные премии и меры морального стимулирования для инноваторов?

4. Как вы оформляете права компании на выработанные инновации?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в вопросах модернизации своей деятельности?

Николай ВИНОГРАДОВ, технический директор Dev.House Group:

1. Роль инноваций в деятельности ИТ-компании принципиальна. Для того чтобы ИТ-продукт оказался конкурентоспособным и востребованным, необходимо все время находиться на шаг впереди рынка — технологий, которые он способен предложить на текущий момент. В связи с этим технологические инновации — неотъемлемая составляющая любого ИТ-производства, более того, внутренние бизнес-процессы нашей компании выстроены с учетом этого.

Что касается маркетинговых инноваций, они также являются важной составляющей ИТ-бизнеса: для того чтобы предложение пользовалось спросом, ИТ-компания должна не только четко представлять себе текущие потребности заказчика, но и уметь делать верные прогнозы относительно того, как эти потребности будут выглядеть в будущем. В связи с этим мы постоянно занимаемся поиском, разработкой и внедрением новых методов анализа рынка и клиентских предпочтений.

2. Скажу просто: без инновационной составляющей в нашей работе можно уповать только на госконтракты.

3. Все сотрудники нашей компании, вне зависимости от их фактической специализации, ориентированы на выработку новых идей, что всячески поощряется руководством. Более того, мы разработали и успешно используем собственные технологии генерации идей, где мозговые штурмы — лишь один из инструментов. Помимо них, к примеру, используются построения mind map и триггерный метод.

4. Dev.House Group использует все доступные российские инструменты. Однако в силу того что правовое поле РФ в сфере защиты интеллектуальной собственности недостаточно развито, ключевые идеи и продукты регистрируются нами в международном правовом поле.

5. На мой взгляд, существуют две типичные ошибки. Первая — погоня за новизной в ущерб качеству процесса и, как следствие, конечного продукта. Вторая — запаздывающая модернизация. Прежде всего это касается крупных компаний, которые в силу текущей востребованности собственных услуг упускают из виду необходимость постоянно следить за рынком и действовать сообразно изменениям, которые на нем происходят. В итоге модернизационные процессы запускаются слишком поздно и зачастую оказываются несвоевременными, что может грозить компании потерей рынка.

Роман КАРАСЬ, управляющий продажами в ритейле G Data Software в России и СНГ:

1. Так как наша компания частная и не самая крупная на рынке информационной безопасности, то инновационные технологии играют более важную роль, нежели маркетинговые. Крупная компания технологические недостатки своих продуктов может прикрыть масштабной маркетинговой деятельностью, что мы часто наблюдаем на рынке. Для нас проведение крупномасштабной маркетинговой кампании возможно, но нежелательно по финансовым соображениям. Поэтому мы концентрируемся на технологиях, для каждой новой линейки продуктов внедряем новые процессы и разработки. Именно они дают импульс в продажах и становятся ключевым аспектом, в соответствии с которым пользователь выбирает именно наши антивирусные программы.

2. Новые технологии и инновации всегда были нашим коньком. Приведу простой пример. Около пяти лет назад мы стали использовать «виртуализированный серверный сервис», предоставляемый нашим коммерческим клиентам. Три года назад этому виду услуг дали маркетинговое название — облачный сервис. Многие компании только начали в этот момент отработку технологий и методов ее применения, а мы же уже имели работающую облачную инфраструктуру и двухлетний опыт работы с ней.

3. Компания имеет свои традиции, и одной из них являются дружеские отношения между сотрудниками. Мы не глобальная корпорация, мы традиционная немецкая компания со своими особенностями организации бизнеса. Если младшему программисту пришла хорошая идея, он в тот же момент может вместе со своим руководителем пойти и обсудить ее даже с генеральным директором. И уж если действительно нужны свежие идеи, то подключают всех — и дизайнеров, и отдел продаж, и экспертов, и локальные офисы представительств. Это могут быть и мозговые штурмы, и мобилизационные круглые столы, и просто дискуссии и голосования — главное, чтобы проблема была в срок и, конечно, оптимально решена.

4. Методы наработаны за более чем 26 лет существования компании, причем в Германии данный вопрос был решен еще в 40-х годах прошлого века. Здесь помогла политическая ситуация: при поствоенной модернизации стало ясно, что для уверенного развития необходимо иметь четкую и отлаженную систему патентной регистрации, позволяющую быстро и эффективно фиксировать права разработчиков на новые методы и технологии. И сейчас Германия является одним из лидеров в технологических инновациях, а наша компания — в новшествах по линии защиты от вредоносного кода.

5. Если взять основные проблемы российского бизнеса, то ошибки, скорее всего, находятся в стратегической части планирования модернизации. В Европе и других развитых странах модернизация предусматривает направленность на удовлетворение запросов населения на услуги и товары. Причем определяющим показателем сначала будет увеличение спроса за счет качественно лучших услуг или товаров, а лишь затем прибыли. В России модернизация служит часто или инструментом снижения издержек и накачивания прибыли за счет повышения цен, или средством освоения выделенных государством денег. А эти направления не имеют в сухом остатке ни мировых брендов, ни революционных инноваций и часто съедают средства, которые можно было потратить с большей пользой, например разрабатывая методы модернизации добывающих отраслей, объектов энергетического комплекса, ЖКХ и машиностроения.

Олег КРАУС, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «Русские Навигационные Технологии»:

1. С первого года работы компания РНТ сохраняла темпы роста не менее 50% в год, в последние годы они составляют около 100%. Сейчас абсолютно ясно, что столь активное развитие стало возможным только благодаря сложившейся инновационной культуре внутри компании. Под инновационной культурой в данном случае мы понимаем умение по-новому взглянуть на традиционные задачи развития бизнеса, постоянный поиск и последующую реализацию нестандартных идей в различных сферах развития компании. Именно эта культура позволяет РНТ отвечать на новые вызовы, которые постоянно возникают при быстром росте бизнеса — как в организации и управлении бизнесом, так и в сфере развития технологий и их продвижения на рынок. Результаты применения этого подхода: известность и репутация марки «АвтоТрекер» на рынке РФ, особый статус продуктов РНТ на отечественном рынке fleet management, активный спрос на них более чем в 20 странах, выбор наших решений большинством крупнейших предприятий страны, а также использование технологии «АвтоТрекер» как основы большинства крупнейших диспетчерских центров, созданных в нашей стране.

2. На наш взгляд, главное в инновационной деятельности компании — это умение поставить под сомнение привычный способ решения традиционных задач и постоянно находить неординарные решения — эффективные и быстрые. В итоге компания постоянно получает и поддерживает стратегические преимущества, важные не только здесь и сейчас, но и в долгосрочной перспективе. Это и позволяет обгонять других игроков рынка, пользующихся традиционными ответами на вопросы развития бизнеса. Однако оценивать в цифрах степень влияния инновационных подходов на конкурентные преимущества не представляется возможным.

3. Хочу подчеркнуть, что в РНТ генерация инноваций — это не результат применения каких-то сверхэффективных инструментов и методик, а именно особая культура, пронизывающая всю работу предприятия. Это культура обсуждения самых радикальных идей, поиска способов их оценки, создания возможностей для каждого сотрудника компании реализовать то, что он считает важным для ее развития. И, разумеется, общественная поддержка подобных начинаний, принятие неудач, которые обязательно случаются, и восхищение достижениями. Естественно, мы применяем все эффективные инструменты и, в частности, мозговые штурмы. Но это вопрос технический.

4. Сложно оформить патент на инновационную культуру, на инновационную маркетинговую кампанию. Здесь защитой может быть только постоянная ставка на опережение. А права на технологические инновации оформляем в рамках стандартных процедур.

5. Отвергают спорные идеи внутри компании, если хоть кому-то из руководителей они кажутся неработоспособными. Принимаются за изменения, которые лежат на поверхности, вместо того чтобы сначала выявить узкие места. Недостаточно прорабатывают способы оценки степени достижения результата и, как следствие, не доводят изменение до конца. Запускают слишком много одновременных изменений, что легко может привести к коллапсу в операционной деятельности предприятия.

Олег САВЦОВ, директор по развитию компании «Биглион»:

1. Ведущую — и никак иначе! Маркетинговые инновации, как и технологические — наш локомотив, который является залогом успеха. Маркетинговые инновации, которые проводит «Биглион», — это не только акции, которые с нетерпением ожидают все покупатели сайта www.biglion.ru, но и точная аналитическая оценка потребительского поведения, формирование линейки акций, которые будут востребованы покупателем. Технологические новинки, по-моему, всегда и на любом рынке были ядром лидерства в бизнесе. «Биглион» является единственной компанией в мире (кроме Америки) на рынке скидочных сервисов, кто использует технологию предложения товара (или услуги) и его покупки через мобильное устройство исходя из местонахождения человека.

2. Конечно, инновационная деятельность в рамках любого направления электронной коммерции является одним из столпов в конкурентной борьбе. Запуск проекта, подобного экспресс-акциям в «Биглионе», на сегодняшний день трудно реализуем: написать soft, договориться с партнерами, для каждого из них приобрести и установить сканирующее устройство (в нашем случае планшет) — все это может стать серьезным барьером для конкурентов. Без инновационной деятельности и хорошего менеджмента наша компания не была бы лидером рынка, коим является в настоящее время.

3. Инновационные решения приходят разными путями: мозговой штурм, тренинги и т.д., иногда идея приходит в неожиданное время и не на рабочем месте. Каждый менеджер «Биглиона» знает, что любая его идея, имеющая практическое значение и приносящая результат и прибыль, отражается на его доходах.

4. —

5. Основной ошибкой является полное непонимание процесса модернизации. В большинстве случаев менеджеры видят только конечный результат, которого можно добиться благодаря тем или иным инновациям в бизнесе. Введение модернизации в любой форме может осуществиться только внедрением через административную систему компании.

Вера ГАРМАШ, управляющий директор компании «ДубльГИС»:

1. Мы работаем в ИТ-индустрии, где инновации — не просто популярное слово, а единственный способ успешного развития бизнеса. Без исследования потенциальных возможностей, отбора и реализации новых идей любой ИТ-продукт может превратиться в архаизм и стать не более чем достоянием истории. Каждый день в нашем департаменте исследований и разработок, который базируется в Новосибирске и Киеве, специалисты создают новые решения. Они касаются и улучшения существующих продуктов компании «ДубльГИС», и разработки новых направлений.

Что касается маркетинга, то в ИТ он априори должен быть инновационным. В частности, мы еще в конце 90-х — начале 2000-х годов начали использовать то, что сегодня принято называть вирусным маркетингом: нам удалось добиться того, что продвижению продукта стали активно помогать сами пользователи. Наш бесплатный электронный справочник распространялся по принципу «поставил себе — поставь другу». Это направление работает и сейчас, хотя сегодня у нас, конечно, более широкие возможности и новые идеи в сфере маркетинга.

2. Инновации способствуют либо усилению существующих конкурентных преимуществ, либо развитию новых. Например, главной особенностью нашего справочно-картографического продукта 2ГИС является высокая актуальность базы данных, потому что мы самостоятельно собираем и обновляем эти данные. Новые идеи, как, например, добавление новых функций или информации в справочник, дополняют это наше преимущество. В частности, не так давно в 2ГИС мы стали публиковать данные о способах оплаты услуг в офисах компаний города — подобного массива актуальной и реально востребованной пользователями информации у конкурентов пока нет.

3. В более консервативных по сравнению с ИТ сферах экономики инновации могут быть чем-то дополнительным — важным, перспективным, но все же не критичным для существования компании элементом. В нашей сфере и в нашей компании наоборот — инновации представляют собой ежедневную работу, это постоянный процесс создания нового и улучшения старого. Старым в высоких технологиях порой становится то, что вы придумали еще вчера, поэтому «гонка вооружений» не прекращается никогда. В таких условиях действуют несколько отличные от традиционных рынков механизмы поощрения, способы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, и они у нас есть — ведь нашим главным активом является коллектив компании.

4. Одной из наших главных инноваций в этом году стало создание партнерской программы API, которая сводит на нет целесообразность незаконного копирования справочников и карт 2ГИС. Суть API 2ГИС в том, что мы открыли возможность сторонним разработчикам, любым проектам в Интернете или других средах совершенно бесплатно использовать наши базы данных. Более того, мы скоро сами будем платить таким партнерам за то, что они бесплатно используют наш продукт — только за то, что они показывают содержащуюся в нем рекламу. В сфере ИТ повторить можно многое — ту же электронную карту вам могут самостоятельно сделать несколько студентов за две недели. Но чтобы построить на ней успешный бизнес, нужно решить много вопросов, касающихся постоянного обновления данных, монетизации и развития продукта и т.д., а для этого уже необходим ресурсоемкий комплексный подход.

5. Самая опасная ошибка — дотянуть до момента, когда уже поздно что-то модернизировать. Порой компании забывают о необходимости постоянно улучшать свой бизнес, делать его все более эффективным. Во всех учебниках написано, что это непрерывный процесс, но вы можете забыть о нем, особенно когда все идет гладко, компания находится на подъеме. Нужно предвидеть развитие событий на рынке и быть к нему готовым, а если нужно — форсировать темпы изменений.

Цай ГУЙЖУ, президент МТВК «Гринвуд»:

1. «Гринвуд», как и любая компания, стремящаяся к увеличению своих конкурентных преимуществ, уделяет большое внимание внедрению технологических и маркетинговых инноваций в процессы, происходящие внутри компании. Посредством инноваций мы добиваемся расширения клиентской базы, увеличения доли рынка, сокращения издержек, а также устойчивой позиции на рынке.

В нашем случае процесс внедрения инноваций направлен на обеспечение быстрого развития и обновления спектра предоставляемых услуг, введение новых способов повышения качества сервиса, менеджмента внутрикорпоративных процессов. Мы считаем, что внедрение технологий сегодня — это инвестиции в будущее компании, что подобное обновление позволит в дальнейшем повысить лояльность клиентов, снизить затраты труда и повысить эффективность компании в целом. В итоге это позволяет компании в долгосрочной перспективе увеличить эффект ROI (возврат инвестиций).

Также внедрение инноваций позволяет компании привлечь на свою сторону лучших специалистов. То же самое касается привлечения инвесторов для компании.

2. Инновации укрепляют положение компании на рынке. Внедрение инноваций позволяет нашей компании увеличить количественные и качественные показатели бизнеса в долгосрочной перспективе. Это отражается на увеличении доли рынка, денежных потоков компании, прибыльности, ликвидности, оборачиваемости активов.

3. Одним из основных факторов для развития инновационной деятельности в нашей компании и компаниях наших партнеров является потенциал нашей бизнес-площадки. Это выражается в том, что каждая компания здесь имеет плацдарм для создания полноценной штаб-квартиры. В этом смысле МТВК «Гринвуд» является лидером по широте и глубине предоставляемых услуг, а это в свою очередь приводит к тому, что все наши специалисты, налаживая прямой диалог с клиентом, передают менеджменту компании актуальные потребности клиента, создавая таким образом банк инноваций и обеспечивая их внедрение в дальнейшем. Это касается трейдинга, маркетинга, логистики, рекрутинга, образования и прочих услуг компании.

Еженедельно как в рамках всей компании, так и в рамках отдельных департаментов проводятся мозговые штурмы, которые дают возможность структурировать все появляющиеся идеи и отбирать наиболее ценные из них.

Для наиболее активных инноваторов установлены материальные и нематериальные вознаграждения. Это поддерживает их мотивацию.

4. —

5. Первая ошибка, совершаемая компаниями в вопросах модернизации своей деятельности, это так называемая проблема роста. Когда компания из средней превращается в крупную, то нарушается коммуникация между департаментами, замедляется информационный обмен между специалистами и работниками, что уже не дает прежней возможности для генерации инноваций и, следовательно, модернизации деятельности.

Второе — расфокусированность. Как говорил Джек Траут, differentiate or die. Если компания пытается заниматься многими отраслями одновременно при отсутствии ресурсов и долгосрочной стратегии, наступает распыление внимания. Это приводит к тому, что ни одно из направлений не работает эффективно.

Третье — это personnel-cost-cutting, или экономия на персонале. Здесь мы имеем в виду, что при росте компании, в случае если ключевые специалисты (которые, как правило, и являются инноваторами) недостаточно мотивированы, происходит снижение производительности труда специалистов и деятельности компании в целом.

Четвертая проблема — потеря «чувства рынка». Когда компания растет, то процессы бюрократизируются, теряется связь с «дыханием рынка». Специалисты перестают чувствовать, что именно происходит на рынке: с ценами, с товарными группами, с клиентами, а особенно с их удовлетворенностью. Тогда теряются связи «сотрудник компании — клиент компании», «сотрудник компании — агент компании», «специалист компании — партнер компании».

Нина ПОГОСОВА, управляющий директор туристического агентства Travelmenu:

1. Travelmenu — это онлайн-турагентство. Для нас очень важно оставаться впереди конкурентов как технологически, так и в аспекте маркетинга.

2. Бронирование туристических услуг онлайн сейчас находится на ранних стадиях становления и развития в России, и реализация конкурентного преимущества в этой фазе кривой освоения позволит нам быстро укреплять наши маркетинговые позиции.

3. Для стартапа всегда проще и естественнее создавать такие условия, чем для устоявшейся организации. Возраст сотрудников, их амбициозность, стремление быть лучшими в том, что они делают, желание вывести свои проекты в лидеры рынка, мотивация через участие в акционерном капитале — все эти факторы изначально создают необходимую среду для такого образа мыслей. Я бы сказала, что моя работа как управляющего директора — не создать среду, а сделать так, чтобы она оставалась такой же творческой по мере роста компании. Первое и главное: компания должна разработать ключевые показатели результативности и отслеживать их выполнение в динамике. Во-вторых, компании должны быстро отрабатывать ответные реакции, быть готовыми оперативно изменяться, подстраиваться под меняющиеся условия среды. Информационный обмен мотивирует сотрудников компаний использовать более активный подход к решению задач. Для разных отделов мотивация работает по-разному, и здесь также необходимо отслеживание и уточнение средств и методов: так, например, отделы информационных технологий нуждаются в признании собственных талантов больше, чем в финансовой компенсации, а отделы развития бизнеса предпочитают видеть финансовый результат своих усилий.

4. Мы не занимаемся защитой права интеллектуальной собственности. На самом деле эта процедура скорее исключение в среде онлайн-бронирования туристических услуг. Для нас важнее темп разработки, время выхода на рынок, изменение кривой освоения в сторону более крутого подъема, чем эксклюзивность ИТ-решения.

5. Я думаю, самая большая ошибка менеджеров — то, что они считают модернизацию конечным проектом, в то время как это непрерывный процесс. Если вы посмотрите на Toyota, Sony, да даже на сеть супермаркетов типа Seven Eleven, вы увидите, что для них совершенствование — процесс бесконечный, который с каждым днем делает их лучше. Менеджеры должны разработать и обеспечить процесс непрерывного обучения.

Еще один совет, который я могу дать российским менеджерам, — создавать эффективные коммуникации между отделами, которые в большинстве случаев существуют сами по себе и далеки друг от друга как планеты. Знание — универсально и многофункционально, и необходимо обеспечивать организационные связи и общение, совершенствовать процесс обмена информацией, иметь показатели эффективности как для отдельных подразделений, так и для всей организации в целом.

Теему ХЕЛППОЛАЙНЕН, первый вице-президент бизнес-сегмента «Международные услуги по строительству» концерна ЮИТ:

1. Для строительной компании как ни для какой другой важно применение инновационных технологий, поскольку от ее деятельности напрямую зависит качество жилой среды. Стремясь обеспечить своим покупателям и клиентам максимально комфортные условия для жизни и работы, финский концерн ЮИТ постоянно работает над расширением портфеля инновационных технологий, многие из которых используются в России. В частности, ЮИТ была одной из первых компаний на европейском рынке, начавшей применять при строительстве и техническом обслуживании объектов недвижимости энергосберегающие решения, и сегодня мы продолжаем активно развивать это направление.

2. Применение инновационных технологий и материалов — одно из ключевых конкурентных преимуществ ЮИТ, в том числе и на российском рынке. К примеру, мы стараемся развивать сотрудничество с теми компаниями, которые, так же как и мы, работают над повышением энергоэффективности и экологичности своей продукции.

3. ЮИТ — международный концерн, дочерние компании которого работают по всей Европе. С точки зрения генерации инноваций столь обширный и разнообразный опыт, возможность сотрудничества со специалистами, представляющими самые разные научные школы и подходы, — это большое преимущество. В концерне распространена практика создания исследовательских центров: они позволяют тестировать найденные инновационные решения в условиях, приближенных к реальным. Один из таких центров находится в Финляндии, в г. Хельсинки, другой расположен в Германии, в г. Аахен.

4. ЮИТ либо приобретает инновационные решения у своих партнеров (имеется в виду приобретение продуктов), либо генерирует их, используя внутренние ресурсы. В обоих случаях оформление прав происходит в соответствии с юридическими нормами конкретной страны.

5. Очень распространенная ошибка — это излишняя осторожность. Многие компании начинают внедрение инноваций, когда они уже становятся органичной частью современной жизни, но в этом случае теряется преимущество, которое всегда есть у первопроходца. Конечно, анализ рынка — важный этап принятия решения, но если говорить об инновациях, то здесь нельзя ориентироваться на отсутствие стабильного спроса в данный конкретный момент. Люди всегда имеют тенденцию сопротивляться новизне: на то, чтобы потребители приняли новые технологии и новые методы ведения дел, в среднем требуется десять лет. Выводя на массовый рынок инновационное решение, которое пока не востребовано, компания формирует спрос и создает себе значительное конкурентное преимущество. Отличный пример — это энергосберегающие технологии. Когда концерн ЮИТ начал применять их при строительстве и обслуживании своих российских объектов, они были очень мало востребованы, а сегодня необходимость внедрения «зеленых» технологий признается на самом высоком уровне.

Антон ЗАХАРОВ, заместитель директора по персоналу, руководитель сектора подбора, развития персонала и планирования карьеры AGC Glass Russia:

1. Компания AGC, являясь мировым лидером в производстве стекла, пристально следит за мировыми тенденциями в области инноваций, понимая, что нововведения на всех уровнях обеспечивают устойчивое развитие бизнеса и гарантируют сохранение рыночных позиций.

2. Инновационную деятельность в компании AGC можно подразделить на два направления. Первое — это научно-исследовательская работа, которая ведется в корпоративном научно-исследовательском центре, расположенном в Бельгии (г. Жюме). Здесь отрабатываются новые режимы работы промышленного оборудования, подбираются новые рецептуры сырьевых композиций, проводятся опыты с перспективными продуктами до начала их выпуска. Несомненно, подобного рода деятельность способствует усилению конкурентных преимуществ компании. В стенах центра часто можно услышать, что те продукты, которые сегодня производит и предоставляет своим клиентам AGC, десять лет назад просто не существовали. Таким образом, мы можем сделать логичный вывод, что через десять лет мы сможем увидеть в нашей продуктовой линейке целый ряд продуктов, о которых сегодня мы даже и не догадываемся.

Второе — это так называемые «социальные инновации». Компания дает возможность каждому сотруднику стать новатором, то есть предложить и реализовать новую идею. Для компании не существует хороших или плохих, крупных или незначительных идей. Задача компании — создать условия для того, чтобы идея была услышана, получила экспертную оценку и была внедрена. Для примера, с 2007 года, когда был дан старт инновационному проекту в компании, идеи, предложенные сотрудниками, принесли реальную экономию на сумму более ?2 млн!

3. Инновации — это одна из составляющих стратегии компании AGC. Для того чтобы инновация прошла путь от идеи до реального результата, в компании существует специальный портал — информационное пространство, инструмент, позволяющий системно управлять инновационной деятельностью сотрудников.

У нас существует методика, определяющая порядок прохождения идеи, признания ее инновационной, расчета необходимых инвестиций для ее реализации и предполагаемую экономию средств, а также размер материального вознаграждения новатору или группе новаторов в зависимости от полученной от реализации идеи прибыли, и меры нематериального стимулирования.

4. —

5. Наверное, правильнее будет переформулировать данный вопрос: на что особенно следует обратить внимание? В первую очередь это вовлеченность в инновационную деятельность руководства и поддержка новаторов. Крайне значим неформальный подход к этому процессу как руководителей, так и рядовых сотрудников. И обязательно должны быть сформированы каналы коммуникации.

Марина ТРЕЩОВА, генеральный директор Fast Lane Ventures:

1. В нашей стране сложился стереотип: инновации — это обязательно новые технологические изобретения. Это, безусловно, одно из направлений инновационной деятельности, но далеко не единственное. Наши сограждане не имеют львиной доли тех сервисов и продуктов, которые уже давно доступны западным потребителям в различных областях жизни — банкинга, электронной коммерции, доставки товаров, электронных платежей и т.д. Вот где простор для инноваций! И они там действительно нужны, и именно сейчас.

Мы изучаем международный опыт, выбираем лучшие, уже зарекомендовавшие себя с точки зрения интереса потребителей и финансовой успешности бизнес-модели, и создаем на их основе аналогичные онлайн-сервисы для российского потребителя. В нашем случае инновационность «измеряется», во-первых, количеством и качеством новых продуктов или сервисов; во-вторых, скоростью реализации идей — мы работаем по технологии Fast 50, которая позволяет организовать новый бизнес за 50 дней, и, наконец, созданием новых социально значимых возможностей.

2. Наша бизнес-модель сама по себе инновационная для рынка. В Интернете ключевым фактором успеха является скорость. Особенно это актуально для Рунета, где конкуренция пока еще не столь велика, как на онлайн-рынках развитых стран Америки, Европы и Азии. Побеждает тот, кто приходит первым и занимает новые сегменты. Наши принципы выбора идей для новых бизнесов и технология быстрого запуска позволяют нам опережать конкурентов. Мы создали первый специализированный онлайн-магазин обуви в Рунете, первый рекрутинговый сервис в премиальном сегменте, первый сервис краткосрочного онлайн-бронирования частного жилья и т.д.

3. В нашем случае ключевой период для инноваций — это продвижение нового бизнеса. Недостаточно иметь хорошую идею, даже ее качественного воплощения недостаточно. Для успеха бизнеса необходимо донести информацию до потребителя, то есть обеспечить маркетинговое продвижение новой услуги. Любой стартап — это командная работа. Безусловно, есть специалисты, отвечающие за определенный бизнес-процесс (в данном случае директора по маркетингу), однако в самом процессе продвижения и развития задействованы все члены команды — от ИТ-специалистов до лидера. Это создает наиболее благоприятные условия для инновационной деятельности, так как обеспечивает разносторонний взгляд на ситуацию.

4. —

5. Модернизация обычно затрагивает те области, которые уже устарели и неэффективны. Компания Fast Lane Ventures работает на рынке полтора года, за это время запустила 12 новых интернет-компаний, и за это время еще не столкнулась с необходимостью радикальных преобразований. В нашем понимании ошибкой может быть только замедление темпов нашей работы, несоблюдение ключевых показателей эффективности, отклонение от выбранной стратегии.

Александр МИНЬКИН, партнер Financial Consulting Group (FCG):

1. К инновациям мы относимся чрезвычайно внимательно, особенно в отношении главного актива — нашей команды. Технология управления персоналом является важнейшей составляющей в клиентоориентированной бизнес-модели. Мы стараемся совершенствовать внутренние бизнес-процессы в компании, чтобы с каждым днем работа становилась эффективнее. Пожалуй, это связано не столько с внедрением инновационных ИТ-систем, сколько с построением современных систем профессионального развития сотрудников.

2. Чем выше квалификация наших консультантов, тем эффективнее работа. Мы придерживаемся правила: каждый день узнавать что-то новое в профессии — и при этом способствуем развитию каждого сотрудника. У нас в компании создана специальная система грэйдов и премирования, на каждом уровне предусмотрен ряд тренингов и обучающих программ, обязательным условием работы в компании FCG является сдача профессиональных экзаменов и получение международных сертификатов. Сильная профессиональная команда — это и есть конкурентное преимущество, подкрепленное не миссиями и рекламными акциями, а успешными проектами и положительными отзывами клиентов.

3. Мы используем в компании политику открытых дверей. Любой сотрудник может обратиться к партнерам со своим предложением или идеями. Мы проводим раз в две недели мозговые штурмы внутри каждого департамента, на которых анализируются новые подходы к проектам с целью повышения эффективности аллокирования ресурсов. Возможно, это прозвучит немного вызывающе, но каждый наш сотрудник — это в некоторой степени новатор, неравнодушный к общему делу человек. Безусловно, мы подкрепляем инициативы материально или дополнительными нестандартными возможностями для обучения и развития компетенций.

4. Стараемся использовать лучшую мировую практику в нашей сфере деятельности. Своих ноу-хау пока нет, соответственно, права не оформляем.

5. Главная ошибка — это несоизмерение размеров задач и аллокируемых ресурсов. Часто компании в стремлении за модой и инновациями организуют масштабные и затратные проекты по внедрению новых бизнес-моделей или ИТ-решений, а в результате получается, как в поговорке — «гора родила мышь».

Игорь ДЮКОВ, профессор, директор дипломного проектирования Стокгольмской Школы Экономики в России:

1. Технологические инновации играют определенную роль, но в индустрии образования они не так заметны, как в high-tech-областях. Как бизнес-школа мы стараемся дать как можно больше информации о современных тенденциях в сфере инноваций, поэтому мы постоянно должны находиться в курсе последних инновационных трендов, заботиться о том, чтобы участники программ получали доступ к бизнес-кейсам, дающим возможность поработать с проблемами внедрения инноваций на предприятии.

2. Бизнес-школа должна по определению являться носителем знаний по инновациям. Поэтому чем больше знаний об инновациях мы будем передавать слушателям нашей школы, тем большим конкурентным преимуществом мы будем обладать. С другой стороны, сам учебный процесс постоянно должен подвергаться инновационном изменениям, так как слушатели постоянно меняются, их требования как к содержанию материала, так и к его подаче также изменяются. В процесс обучения постепенно входят мультимедийные средства, процедурные тренажеры, дистанционное общение с преподавателем.

3. Это не очень применимо к сфере образования. Скорее об этом надо спросить участников наших программ и наших выпускников, они зачастую являются первопроходцами в каких-то областях, потому что не боятся открывать свое сознание новым тенденциям рынка.

4. —

5. Одна из самых типичных ошибок — компании проводят модернизацию потому, что менеджменту или владельцу в силу каких-либо причин хочется провести ту или иную модернизацию, внедрить ту или иную инновацию. На самом деле модернизация должна производиться исходя из вопроса: какой выигрыш она принесет потребителю, как повысит качество продукта компании.

Дмитрий ЕФИМОВ, управляющий директор Молодежной хоккейной лиги:

1. Молодежная хоккейная лига — организация спортивная, и технологическими инновациями мы особенно похвастаться не можем. Они скорее лежат в области спортивной медицины. Что касается маркетинговых инноваций, то они, на мой взгляд, лежат в основе нашего стремительного роста и успехов.

2. В спортивной сфере очень мало организаций используют сколько-нибудь прогрессивные методы и внедряют какие-либо инновации. На словах — да, а на деле 99% спортивных клубов, стадионов, арен, лиг и т.д. работают по старинке. В этой ситуации инновационная деятельность в МХЛ значительно отличает нас от конкурентов. Она позволяет привлекать крупных спонсоров без использования административного ресурса, увеличивать количество болельщиков, эффективно работать со СМИ.

3. Для генерации инноваций в компании есть все условия. Инициатива приветствуется руководством. Мозговые штурмы как формальная процедура не используются, но практически каждое совещание директоров превращается в мозговой штурм. Денежные премии и моральное стимулирование для инноваторов официально не предусмотрены, но руководство постоянно материально поощряет сотрудников, дающих высокие результаты в конкретных проектах или по итогам временных сегментов нашей работы.

4. В нашей сфере это не актуально. Мы с радостью готовы делиться любыми нашими ноу-хау с другими спортивными организациями.

5. Самая главная ошибка российских спортивных организаций в вопросах модернизации — полное отсутствие желания и профессиональных способностей к этой модернизации. Отрицание всего нового, паническая боязнь привлечения профессиональных специалистов, упование на устаревшие методики и на героев вчерашних дней. Спортивное сообщество очень закрыто и консервативно. Инноваторов в нем не любят и, вывешивая лозунги о прогрессе и стремлении к новому, на деле всячески пытаются заткнуть им рот и выкинуть из своей среды.

Станислав БАРАНОВ, генеральный директор компании «Профессиональные и торговые автоматы»:

1. Модель вендингового бизнеса достаточно проста, что и привлекает к нему и начинающих предпринимателей, и инвесторов. Более того, неопытному человеку кажется, что все торговые автоматы примерно одинаковы. На самом деле это, конечно, не так, и это позволяет операторам вендинга вырабатывать различные стратегии и уходить от лобовой ценовой конкуренции. Наша компания не просто поставляет операторам автоматы и ингредиенты, но старается помочь с выработкой стратегии, внедрением более эффективных схем управления бизнесом, выявлением ошибок. Такой подход сам по себе инновационен, так как на рынке принято, что предприниматель предоставлен сам себе во всем, что и определяет, как будет развиваться его бизнес.

Наш подход полезен не только оператору вендинга, но и нашей компании. Ведь когда компания постоянно думает о проблемах своего клиента, она находит много новых возможностей для оригинальных маркетинговых программ, не имеющих аналогов на рынке, для внедрения технических инноваций. В качестве недавних примеров приведу совершенно новые для нашего рынка программы trade-in для платежных систем и торговых автоматов, программу «Друзьям — скидки». Поэтому я бы сказал, что в работе ПТА инновации имеют первостепенное практическое значение, составляют ядро ее рыночной стратегии.

Кроме того, мы предлагаем вендинговые автоматы и кофейные машины компании Saeco, продукция которой всегда была насыщена инновациями. То же относится к нашему выбору платежных систем. В ряду технологических инноваций особо отмечу ИТ-решение «Венд Аналитика», которое не имеет аналогов на российском, а в своей ценовой нише и на мировом рынке. В нем впервые интегрированы все инструменты, позволяющие управлять вендинговой сетью на всех уровнях — от технического состояния отдельного автомата до целостной картины движения материальных и финансовых ресурсов в вендинговой сети.

2. Благодаря новаторству мы создаем и поддерживаем конкурентные преимущества. Например, маркетинговые программы формируют лояльность клиентов с первого дня общения с нашей компанией. Такие программы позволяют нам взаимодействовать с наибольшим количеством клиентов, причем на поле, где в таком общении заинтересованы они сами. А это снижает затраты на маркетинговые инструменты.

Фактически каждая новая разработка является откликом на потребности рынка. Поэтому компания имеет то преимущество, что совершенствует свое предложение в соответствии со спросом, и именно те составляющие предложения, которые будут оценены рынком.

3. В компании свободно воспринимаются любые предложения как технического, так и маркетингового характера. Мы собираем и внимательно изучаем обращения клиентов, их претензии, предложения и пожелания. Периодически проводим обсуждения новых идей, родившихся внутри компании. Немаловажно и наблюдение за разработками мировых гигантов. Порой на основе базовой идеи сторонней разработки может родиться совершенно новый продукт, полностью переработанный и абсолютно отличающийся от источника.

4. Права на выработанные инновации оформляются в соответствии с действующим российским законодательством. А то, что невозможно юридически, защищает сам темп реализации новых идей. Пока конкуренты реагируют на одну инициативу, запускается следующая. И так постоянно.

5. Удивительно, что хотя типичные ошибки компаний-новаторов хорошо известны, уберечься от них порой очень сложно. Первая и главная ошибка — чрезмерное увлечение не результатом, а процессом инноваций. Это проявляется в выводе на рынок непродуманных или же неприспособленных к рынку продуктов, услуг или маркетинговых инициатив. Даже если идея очень хороша, ее надо довести до ума, иначе шишки достанутся автору, а плоды — тому, кто идет следом за ним. Вторая ошибка — предложить инновацию и не заострить на ней внимание рынка. Многие маркетинговые программы были похоронены только потому, что внедряющая компания не афишировала свои преимущества и в связи с этим не получила ощутимого эффекта. Третья ошибка — преждевременный вывод инноваций, когда рынок к ним еще не готов.

Мэтт УОТТС, директор группы технологий и стратегии компании NetApp:

1. NetApp имеет длительную историю инноваций в сфере хранения данных, начиная с создания первого NAS-устройства в 1993 году, ПО Snapshot для создания мгновенных резервных копий и восстановления данных и т.д. Сегодня, в условиях стремительного роста объема данных компания задает тон повышению эффективности технологий. Мы поставляем множество различных решений, чтобы помочь компаниям управлять ростом объемов данных: от более активного использования SATA-дисков, защищенных с помощью функции RAID-DP для обеспечения высокой готовности, а также модуля Flash Cache для обеспечения высокого уровня производительности до дедупликации и технологии создания экономичных копий данных FlexClone.

2. Существует множество областей, которым мы уделяем большое внимание. Предоставление высокоэффективных решений для хранения данных является ключевым для заказчиков. При создании разделяемых инфраструктур, частных/публичных «облаков», гибкость системы хранения данных также является важным фактором. Унифицированные системы хранения данных NetApp позволяют построить инфраструктуру, которую можно при необходимости масштабировать, работающую со всеми существующими протоколами, а также позволяющую обеспечивать безопасный доступ для множества пользователей.

3. Инновации являются следствием многих факторов, таких как наличие технологий, обеспечение условий, которые позволяют нам оставаться на вершине технологических тенденций и понять проблемы заказчиков. Чем больше вы прислушиваетесь к проблемам ваших заказчиков, тем больше возможность создать действительно уникальные технологические продукты для решения этих проблем.

Не каждая проблема требует новых технологий для ее решения. Мы ориентируем наших сотрудников на развитие гибкости наших решений, то есть мы не создаем несколько технологических платформ и можем вкладывать больше средств в наши исследования и разработки.

В NetApp имеется культура инноваций. У нас работают люди, которые по природе являются новаторами, и мы поощряем их на протяжении всей их карьеры.

Мы стимулируем создание новых идей различными способами. Одним из аспектов этого является то, какими по своей природе являются люди, которых мы принимаем на работу, но кроме этого — особое отношение к ним. Сотрудникам предоставляют широкую свободу для создания собственных концепций, идей. Если культура вашей компании не позволяет сотруднику воплощать в жизнь свои идеи, вы никогда не придумаете что-то действительно уникальное.

4. Это классическая дилемма для новатора: то, что вы первым придумали идею, не обязательно означает, что вас за это отметят. Задача NetApp — помочь компаниям осознать значительный масштаб наших технических инноваций, но сделать это таким образом, чтобы помочь им понять, какое положительное влияние это окажет на их бизнес.

5. Некоторые компании модернизируют свои бизнес-процессы очень эффективно и получают от этого огромные преимущества. Однако многие терпят неудачу, не продвигаясь достаточно далеко, делая мелкие тактические шаги там, где были необходимы более существенные изменения, или оказываются слишком консервативными, продолжая делать все по-старому, потому что так они делали всегда. Создание инновационной культуры в бизнесе может быть очень мощным фактором. Один из наших клиентов, Suncorp, отметил, что преобразование ИТ-инфраструктуры помогло создать эту культуру, и теперь трудно разобраться, кто работает в области ИТ, а кто в бизнесе, поскольку обе группы работают вместе для того, чтобы понять, как ИТ может активизировать или усовершенствовать методы ведения бизнеса.

Рубен СИМОНЯН, консультант ООО «Бентус Лаборатории» — ТМ Sanitelle®, директор по маркетингу, развитию и науке, акционер, член совета директоров:

1. Сейчас инновации — это основа повышения качества продукта. А с качеством, как правило, приходят популярность и прибыль. Проект Sanitelle® создавался как инновационный с самого начала. Как продукция (имеется патент РФ), так и идеология позиционирования разрабатывались под требования и предпочтения российского потребителя. Внедрение технологических и маркетинговых инноваций сыграли ключевую роль в успехе проекта.

2. Так получилось, что мы являемся основоположниками в своем сегменте. Любой новый продукт Sanitelle® — это результат многочисленных маркетинговых исследований. Другими словами, маркетинговая инновационная деятельность позволяет нам создавать конкурентоспособный продукт, а также множество дополнительных барьеров для входа потенциальных конкурентов.

3. При разработке идеи инновационного продукта (проекта Sanitelle®) применялся метод мозгового штурма, в результате которого из десяти направлений для российского рынка было выбрано именно направление санитайзеров.

4. Мы их патентуем.

5. Неспособность и/или нежелание адаптировать стратегию развития под постоянно меняющиеся условия рынка.

Наталья ЯКОВЛЕВА, президент ГК АВИС:

1. Наша группа компаний как раз специализируется на внедрении технологических решений и инноваций в АПК. Считаю, что современный бизнес напрямую связан с инновационной политикой, с активным внедрением высокотехнологических решений.

2. Благодаря нашим партнерам (Hog Slat, Faza и Anglia Autoflow) крупные агрохолдинги экономят значительные средства и имеют предпосылки к стремительному развитию.

3. Мы ценим инициативность наших сотрудников. Разумеется, что для разработки новых решений мы проводим встречи с коллективом, обсуждаем различные вопросы, спорим. Если инновации имеют значение для бизнеса, то мы готовы премировать работника.

4. —

5. Основная ошибка — заниматься модернизацией в период, когда не отстроены бизнес-процессы, когда компания испытывает сложности и проблемы, потому что развитие и внедрение инновацией подразумевает вложение средств и затрату времени. Если бизнес проблемный, то сначала его нужно «лечить», а потом уже, набирая скорость, вести вперед.